Bruno Linzmeyer

Bruno Linzmeyer

Empresário cofundador de uma das principais redes hoteleiras do sul do país, fala da experiência de construir do zero uma marca de excelência.

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Mais do que tirar uma ideia do papel, juntos, pai e filho conseguiram fazer um projeto de negócios prosperar. Quem conta é o joinvilense Bruno Linzmeyer, que de estudante de administração da UFSC se tornou cofundador de uma das redes hoteleiras mais bem-sucedidas do Brasil, a Hotel 10.

A veia empreendedora já estava lá. Tanto seu pai quanto o avô eram empresários do ramo hoteleiro, mas Bruno juntamente com Paulo, seu pai, deu o pontapé para inovar no segmento, com um projeto iniciado na faculdade. “Esse foi meu primeiro trabalho do curso de administração. Na época o projeto não se chamava assim, mas com o auxílio dos colegas e o know-how do meu pai, ele foi tomando forma e assim pude ir desenvolvendo a ideia até o fim da faculdade”, afirma.

A origem do projeto foi inspirada na experiência de pai e filho, durante as viagens de férias que faziam para fora do país. “Viajávamos principalmente para os EUA e lá sempre nos hospedávamos em hotéis de rede, padronizados, que sempre mantinham a qualidade e que estavam em localizações estratégicas, ou seja, próximos a rodovias, distritos industriais, universidades, aeroportos Ao ter contato com esse tipo de serviço de hospedagem, sempre nos perguntávamos porque esse modelo não existia no Brasil”, explica Bruno.

Com um modelo de negócio pré-estabelecido, se dedicaram a aprimorar o que viria a ser o conceito do Hotel 10. “Meu pai quis concretizar a ideia do hotel a partir da empresa que tinha fundado com outros dois sócios e planejava construir esse projeto do zero. A ideia era utilizar um terreno que eles possuíam na área industrial de Curitiba, mas os sócios n„o tiveram interesse em embarcar no projeto de um hotel com uma bandeira própria”, lembra o empresário.

Sem o apoio dos então sócios, Paulo optou por vender sua parte na sociedade e durante o processo negociou o terreno em Curitiba para que pudesse tocar o novo projeto juntamente com Bruno. Nesse meio tempo, Bruno j· havia se formado e atuava a área administrativa dentro de uma indústria joinvilense, mas havia chegado o momento de tornar o sonho em realidade. “Tive receio de abandonar o emprego, mas meu pai me incentivou para que pudéssemos tocar o projeto juntos e do jeito que havíamos idealizado. Hoje, 13 anos depois, tenho certeza que valeu a pena arriscar, porque o negócio continua de pé e ainda tem muito a prosperar”, revela.

A combinação da vontade de inovar com conhecimento do ramo fizeram da rede Hotel 10 um modelo bem-sucedido, presente em seis estados diferentes. Os motivos para todo esse sucesso, Bruno compartilha numa entrevista exclusiva para a Premier. Confira:

Revista Premier: Tendo cursado administração e atuado em outra área antes de fundar o Hotel 10, por que decidiu investir na hotelaria?

Bruno Linzmeyer: Meu avô era dono de hotel, então desde criança eu vivia nesse ambiente. Ele tinha um hotel na praia e era l· que eu tomava meu café da manhã todo sábado e domingo, onde eu passava as minhas férias. Sempre foi muito corriqueiro e natural para mim conviver com a hotelaria e ter esse contato direto com os hóspedes.

RP: Como foi o start do negócio e o processo de iniciar uma rede hoteleira do zero?

BL: Alugamos uma sala na Max Colin, eu, meu pai, e o Geraldo, irmão dele, que tem uma participação na empresa. Começamos o negócio com o primeiro hotel na área industrial de Curitiba.

Para viabilizar a obra e diluir o alto investimento entre os vários investidores, começamos a buscar interessados e a vender apartamentos com uma escritura individual para cada um deles. Durante alguns períodos da construção, eu fiquei morando no hotel. Foram mais ou menos três meses vivendo dentro da construção antes dela ficar pronta, sendo que nesse tempo eu cuidei de todos detalhes que se tornariam a base do padrão Hotel 10.

Na minha cabeça, o Hotel 10 sempre foi uma rede, mesmo antes da primeira unidade existir. Então, quando eu ia fazer compras para o hotel de Curitiba, quando precisava definir o padrão de cada coisa que ele teria, eu pensava que esse seria o modelo para toda a rede, que hoje inclui 10 hotéis abertos nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso do Sul, Goiás e Tocantins. Temos ainda dois contratos para expansão no interior de S„o Paulo, na cidade de Lorena e no Maranhão, na cidade de Balsas.

RP: Como funciona o processo de investimento em um hotel?

BL: O investimento em um apartamento de hotel funciona da mesma forma que a compra de um apartamento convencional, mas é um negócio que fica o ano todo funcionando e rendendo aluguel. Além disso o proprietário n„o se incomoda com a administração do imóvel, nem com a renovação, uma vez que a administradora est· periodicamente renovando  e atualizando os hotéis, o que faz com que eles estejam sempre sendo valorizados no mercado.

RP: E como vocês trabalham esse processo de expansão da rede?

BL: Temos duas formas de crescer: uma delas é através de incorporação própria, o que significa que toda responsabilidade de construção do hotel é nossa. A nossa obra mais recente foi em Blumenau, concluída faz dois anos e meio. Nesse projeto, fomos pessoalmente atrás do terreno porque era uma vontade nossa expandir para l·.

A outra forma de expansão é mais orgânica, acontece a partir do momento em que o negócio ganha visibilidade e reconhecimento no mercado, que é a procura por se tornar um hotel franqueado. Temos muitos interessados hoje em ter um Hotel 10, mas grande parte dessas pessoas n„o tem um know-how em hotelaria e como qualquer negócio, ele demanda um conhecimento não só na questão da hospedagem, mas na gestão como um todo, que é a parte corporativa, incluindo o atendimento, o marketing, o comercial e o financeiro. Quem procura a gente sabe que esse know-how nós temos, porque damos todo o suporte para manter a qualidade e a padronização do hotel, desde a lâmpada que vai no quarto até os processos de gestão corporativa.

Hoje dos 10 hotéis abertos, temos cinco incorporações e cinco franquias, além dos dois novos contratos assinados, que são franquias. Não temos participação nos hotéis franqueados, por questão de acordo entre os nossos sócios.

Nosso segundo hotel, por exemplo, já nasceu como uma franquia, porque o investidor já conhecia esse modelo de negócio e quando conheceu o Hotel 10, se apaixonou e resolveu investir na cidade dele, que é União da Vitória. Quem investe na nossa rede são pessoas que confiaram na gente e na nossa proposta, pois conseguem ver a nossa segurança e a seriedade do que fazemos.

RP: Qual a sua participação na gestão das franquias? Como funciona esse processo? É fácil iniciar a negociação de uma nova unidade?

BL: A prospecção e a função de conversar com o investidor, ir até o local do novo hotel, tudo isso faz parte do meu escopo. Posso dizer que no Brasil hoje tem muita gente querendo abrir hotel. Eu falo toda semana com vários interessados, mas geralmente, quando a pessoa realiza o tamanho do investimento, ela acaba repensando a decisão. Existem muitos curiosos e como em qualquer outro negócio, existem riscos a serem assumidos.

Quem investe em hotéis tem que ter uma certa qualificação. … um pouco diferente, por exemplo, de uma loja/quiosque de shopping, que eventualmente você pode ter 400 ou 500 franqueados e então você pode acabar perdendo um pouco da qualidade e da essência do negócio. No nosso caso, por ainda serem poucos franqueados, visitamos as unidades pelo menos quatro vezes ao ano, onde nós passamos três dias fazendo toda uma vistoria e também um alinhamento, da estratégia e do operacional, para que eles não percam qualidade em relação aos outros.

Eu prezo muito por isso. Toda semana tenho que dizer não para a oferta de hoteés que já existem e que querem se tornar um hotel da nossa rede porque não atendem aos critérios que temos para se tornarem um Hotel 10. O nosso conceito sempre foi oferecer uma oferta de hospedagem low-cost, mas que fosse atrativa e de qualidade, que correspondesse ao padrão que estabelecemos. Então, já está definido que para ser Hotel 10, um empreendimento tem de ser construído do zero dentro desse conceito.

RP: Na sua opinião, qual a principal contribuição do seu pai para a idealização do projeto?

BL: Acredito que seja a visão de negócio dele. Meu pai sempre teve uma visão muito boa em relação a questão da padronização. Ele sempre foi a favor disso, de ter um negócio globalizado, que facilita para o cliente na hora de procurar uma opção de hospedagem em qualquer lugar do mundo. Você não precisa pesquisar muito, porque sabe que a oferta do Hotel 10 em São Paulo é a mesma do Hotel 10 de Joinville: isto é, apartamentos amplos com duas camas de casal, janelas com tratamento acústico, fechadura e cofre eletrônicos, TV de led e internet wifi de alta velocidade.

Além disso, ele sempre valorizou muito a questão das pessoas, como elas trabalham e como são geridas. Essa, a parte de governança e dos processos foi algo que eu também sempre prezei em manter para que o negócio pudesse prosperar. Isso ainda é bem pouco explorado no Brasil. São poucas as redes hoteleiras que seguem à risca a questão da padronização. Existem muitos hotéis com o mesmo nome, que fazem parte da mesma rede e que são administrados pela mesma bandeira, mas que não são iguais, não seguem o mesmo padrão. Cada hotel é diferente, apesar de ter o mesmo nome.

RP: Qual o principal desafio de se construir uma empresa com base familiar?

BL: Nosso negócio não é completamente familiar. Antes de começar o projeto, nós fomos até Jaraguá do Sul conversar com um investidor. Fomos até lá para vender apartamentos no hotel e quando apresentamos a proposta, ele gostou tanto que se ofereceu como sócio. Depois de dois dias, conversamos e demos início a sociedade. Ele é um sócio que entrou com capital e que participa de todas as reuniões e decisões estratégicas.

De qualquer forma, trabalhar com um familiar é apenas uma questão de se habituar com aquela dinâmica. Nós, nos primeiros dois ou três anos, acabávamos misturando um pouco isso, mas com o passar do tempo fomos aprendendo a separar os dois aspectos, até porque o negócio foi crescendo e precisamos nos organizar para ter foco em cada coisa: assunto da empresa é na empresa e o que é de casa é em casa.

RP: Sendo uma rede em plena expansão, que tem como principal oferta o conceito de hotéis padronizados, como se certificar que o padrão corresponde ‡ qualidade?

BL: Temos quatro convenções da rede por ano, duas de financeiros e duas de gerentes, onde a equipe se reúne para fazer o alinhamento das melhores práticas. Fora esse contato, temos uma equipe aqui no dia a dia que auxilia todos os hotéis.

Além disso, costumamos brincar que o Hotel 10 é como o Big Mac, porque não importa em que lugar do mundo você esteja, ele sempre deve ser igual. Isso é o que garantimos em nossos apartamentos, que em qualquer que seja a cidade que você se hospede, ele será exatamente igual: o mesmo tamanho, os mesmos equipamentos, tecnologias, forma de fazer reserva, tudo isso é padronizado. O modo de operação, a configuração e o treinamento da equipe também são iguais.

RP: No longo prazo, isto é, depois de 13 anos de existência, manter a mesma configuração não acaba sendo uma dificuldade no processo de manutenção da rede?

BL: Pelo contrário, dentro da nossa gestão prezamos bastante pela renovação dos hotéis, pois sabemos que precisamos sempre evoluir. A recepção dos hotéis, por exemplo, já mudou muito nesses 13 anos, já que buscamos sempre renovar os ambientes. Não podemos parar no tempo porque o hóspede que troca de hotel não avisa porque foi embora. Ele simplesmente vai para uma opção mais nova ou que está atendendo melhor, que tem um café da manhã melhor. E hoje, temos a internet e as redes sociais, como o TripAdvisor que é um site de qualificações muito visado mundialmente e até mesmo as avaliação das OTAs (Online Travel Agencies) como o Booking.com, que é um espaço onde o hóspede além de reservar fala da experiência com o seu negócio. Nos mercados onde estamos, ficamos pelo menos entre os três melhores de cada cidade. Dos 10 que temos abertos, 9 tem o Certificado de Excelência do TripAdvisor – o Certificado de Excelência premia os estabelecimentos do setor de turismo e hotelaria que sempre oferecem um serviço de alta qualidade. Esse prêmio é concedido aos estabelecimentos que receberam muitas avaliações excelentes dos viajantes no TripAdvisor no último ano – e mais de três anos com a nota acima de 4,5 (numa escala de 0 a 5). A gente leva a opinião do nosso hóspede muito em consideração. Eu agradeço a esse feedback porque são aspectos que podemos corrigir e melhorar sempre. Existem empresários que não gostam, não aceitam críticas e ficam chateados, mas acho que a gente aprende com isso e evolui.

RP: Qual o posicionamento do Hotel 10 hoje e quais são os planos para o futuro?

BL: Estamos muito bem posicionados hoje, com uma gestão de ponta e prontos para uma nova fase de crescimento. Apesar de já estar evoluindo, sabemos que o Brasil passou e ainda está passando por um momento difícil, mas nos orgulhamos que mesmo assim temos tido resultados positivos, com mérito. Isso também mostrou aos nossos franqueados que construir um hotel de custo mais barato, que custa em média 30% menos que outras redes,é possível e ainda entregando aproximadamente 30% a mais de resultado.

Ao final de 2017 teremos aproximadamente um total de 400 mil hóspedes e daqui pra frente, com a economia melhorando, temos uma grande expectativa de expansão, pois a cada novo hotel aprendemos mais, ficamos melhores e expandimos o projeto para cada vez aprimorar esse modelo de negócio. E temos a consciência que quem faz o negócio são as pessoas.

Bruno Linzmeyer

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